En una entrada que escribí hace poco, que daba algunas pistas sobre cómo mejorar la habilidad de síntesis colectiva, recomendaba dar un tiempo a los participantes para que puedan sedimentar, procesar y repensar las ideas expuestas en el equipo. Insistía en que ese tiempo tiene que ser individual, para que cada uno/a llegue a sus propias conclusiones que después combine con las de los demás. Añadía que un hábito que me parecía efectivo era dejar la sesión de síntesis para otro día, así evitábamos que se hiciera cuando ya estábamos cansados, o hacer un receso de cierto tiempo, a fin de que la gente encuentre esa concentración que necesita.
Pues bien, esa recomendación que hice basada únicamente en mi experiencia personal como facilitador, o sea, aprendida desde lo empírico, resulta que tiene fundamento científico, como se acaba de demostrar en una investigación cuyos resultados se presentaron en la 2018 Collective Intelligence Conference celebrada en Zúrich este pasado fin de semana.
El título del paper en cuestión es: “How intermittent breaks in interaction improve collective intelligence” (Cómo las interrupciones intermitentes en la interacción mejoran la inteligencia colectiva), y lo expuso el investigador Jesse Shore, de Boston University, co-autor junto a David Lazer, de Northeastern University, y Ethan Bernstein, de Harvard.
Según la literatura, cuando un grupo trabaja con algún grado de interacción, se produce una influencia social que en términos positivos genera aprendizaje, aumentando así la calidad de la solución promedio (al permitir que los participantes con soluciones más pobres adopten las mejores soluciones de sus vecinos), pero puede tener efectos negativos al reducir la libertad individual de exploración, lo que penaliza a veces la calidad de la solución máxima, la del mejor individuo. Eso es así porque la interacción, por medio del aprendizaje social, puede hacer que el grupo tienda a soluciones más homogéneas al reducir la exploración individual de las opciones más novedosas, si se compara con lo que harían los individuos si intentan resolver el problema de forma independiente, sin dejarse influir por otros. Soy de los que piensan que este dilema es probablemente el más complejo y determinante de gestionar en el diseño de las arquitecturas participativas.
Pero… ¿qué pasa si se combinan en el tiempo las dos estrategias? O sea, si en lugar de gestionar la interacción colectiva como un todo continuo en el que la influencia social es constante; programamos interrupciones, para que el grupo tenga momentos de aprendizaje colectivo (que, como dije, eleva el rendimiento promedio) y momentos en los que la interacción se desconecte totalmente, para que las personas piensen y exploren de forma individual (lo que, según la literatura, permite desplegar el potencial de los miembros más originales).
Eso es lo que quisieron comprobar los investigadores en su estudio. Ya sabéis que en esta casa nos gusta dar la información completa, incluyendo el diseño de los experimentos que están detrás de los resultados, pero lamentablemente no puedo enlazar todavía al paper de los Proceedings de la conferencia porque no me han autorizado a publicarlo, así que describo el experimento.
Se formaron varios equipos de 3 personas (“triadas”). A todas las triadas se les puso a resolver el mismo reto, el famoso “problema del vendedor ambulante” que consiste en encontrar el camino más corto entre distintas ciudades en un mapa. Dado unos límites de costes de viaje entre todos los pares de ciudades, había que encontrar la forma más barata de visitar 25 ciudades, y volver al punto de partida. Aunque es un problema factible de resolver de forma individual, la solución no es trivial, y se beneficia de la exploración colectiva. El problema se abordó en 17 rondas, para poder introducir entre rondas los momentos de interacción e influencia social.
Estas triadas trabajaron, separadas de forma aleatoria, en tres escenarios distintos:
- Influencia social constante: Los vínculos eran permanentes, de tal manera que los participantes podían ver las soluciones de sus compañeros en cada ronda del ensayo, y ser influidos por esas observaciones.
- Influencia social intermitente: los participantes solo podían ver las soluciones de sus compañeros cada tres rondas (4, 7, 10, 13 y 16), así que en el resto de las rondas el trabajo era totalmente individual, sin influencias.
- Sin influencia social: los participantes nunca podían ver las soluciones de los demás, así que el trabajo era totalmente individual.
Los resultados indicaron que se producían mejoras significativas en el rendimiento de los participantes, comparadas con los otros dos escenarios, cuando se combinaban las rondas de influencia social (que podríamos asimilar al trabajo en equipo) con las de aislamiento individual. Esa intermitencia permitía aprovechar lo mejor de los dos formatos: aprendizaje colectivo + exploración individual.
Los grupos que trabajaron bajo influencia social intermitente aprendieron unos de otros, manteniendo al mismo tiempo un alto nivel de exploración. Las soluciones mejoraron en las rondas con influencia social después que se producía un período de separación. Cuando había intercambio (en las rondas en las que podían ver las respuestas de los demás), las respuestas dentro de una tríada tendían a ser más parecidas entre sí, pero después, cuando había trabajo individual y no se conocían las soluciones de otros, se volvían más diferentes unas de otras, lo que permitía aprovechar la diversidad para explorar nuevos puntos de vista.
Lo más sorprendente, según los investigadores, era que no sólo mejoraba el rendimiento promedio del grupo, gracias al aprendizaje social, sino que los individuos más brillantes también produjeron mejores ideas gracias al efecto de las intermitencias, y así se consiguió evitar el efecto de aplanamiento de las soluciones que describe la literatura como un efecto de la influencia social.
Mientras escuchaba a Jesse Shore, y leía después el paper, me acordaba del énfasis que pone José Miguel Bolívar y otros expertos del GDT en la importancia de introducir pausas en el trabajo. Por una parte, esta técnica de productividad personal insiste en organizar el trabajo para minimizar las interrupciones no deseadas, y por otra recomienda programar pausas. Pues bien, esa idea de base, que está concebida para mejorar el rendimiento individual, se puede extrapolar al colectivo, con la particularidad de que contribuye de forma significativa a encontrar un mejor equilibrio entre el aprendizaje colectivo y la exploración individual, que vendría a ser uno de los mayores retos que tenemos al diseñar sistemas de inteligencia colectiva.
En resumen, programar pausas en las interacciones y el trabajo en equipo mejora la inteligencia colectiva porque puede mitigar el riesgo del consenso prematuro, cuando la presión del grupo no permite la reflexión independiente.
Estos hallazgos, según señalan los autores, cuestionan las ventajas de las herramientas de productividad y de las tecnologías colaborativas que insisten en estar “always on”, siempre activas, para favorecer el contacto constante entre los miembros de un grupo que aborda un reto colectivo. Aunque se consiguen muchas ventajas manteniendo a las personas conectadas (tanto presencial como telemáticamente), se podría mejorar el rendimiento colectivo con el rediseño de las dinámicas colaborativas de tal modo que se “apague intermitentemente” la influencia social, para que los participantes recuperen espacios de exploración individual.
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