Una guía para navegar y crecer ante la volatilidad
Mucho puede decirse sobre la transformación de los negocios hoy en día, principalmente que una empresa puede permitirse ser vulnerable, pero no ser frágil.
Como se vio en un estudio reciente de Accenture, el 71% de las empresas no están preparadas para una crisis a largo plazo, mientras que el 75% ha sufrido un impacto negativo en sus negocios por el virus y el 55% ha cambiado su pronóstico comercial.
Para resistir el impacto y prosperar con la volatilidad, una empresa debe luchar, por lo contrario, la antifragilidad. El antifrágil, tal como lo define Nassim Taleb, se nutre de la aleatoriedad, la incertidumbre, los factores estresantes, los errores y el tiempo, porque se beneficia de tal.
Considerando Alibaba, el gigante del comercio electrónico con una valorización de $470 mil millones, fue creado durante una epidemia como el SARS. Mirando más allá, al propio Walt Disney; él sobrevivió a la gripe española, dos guerras mundiales, la Gran Recesión y fundó el conglomerado de medios más grande del mundo.
Del mismo modo, Uber, HP, Microsoft, Square, CNN, MailChimp, entre otras marcas conocidas, se formaron durante recesiones. Cultivaron la antifragilidad al crear valor y generar más ventajas (upside) que desventajas (downside) de eventos aleatorios.
Sin embargo, crear un plan de éxito antifrágil no es algo natural.
Aquí hay algunos ejemplos de cómo las empresas están desarrollando una relación productiva y flexible con la volatilidad:
1. Fortalezca su ventaja competitiva y compre hasta que su CFO lo permita.
Un nuevo tipo de terapia y rápido crecimiento: compras oportunistas. Mientras que algunas personas compran un nuevo par de zapatos para sentirse mejor, Jeff Bezos está invirtiendo en compañías para expandir y profundizar la oferta de Amazon, comenzando con la supuesta adquisición de AMC Theatres y una participación minoritaria en Future Retail de India – el Walmart de India. Amazon no está solo, Facebook y Uber se encuentran entre las otras compañías que buscan ventajas de la transformación del negocio, junto con Google, Apple y Microsoft.
Facebook anunció recientemente el lanzamiento de Facebook Shops, que inmediatamente aumentó las acciones en un 25% en anticipación de nuevas fuentes de ingresos para el gigante de la publicidad. Del mismo modo, la compañía adquirió casi el 10% de las participaciones en el operador de telecomunicaciones más grande de la India, Reliance Jio Platforms.
Uber, por otro lado, anunció números trimestrales fuertes de UberEats y mantuvo todos los ojos en el terreno de EE. UU., Con la adquisición de GrubHub y la compra de acciones en Lime. ¿Por qué compartir el mercado cuando puede ser tuyo? ¿Debería ser Rappi el próximo?
Quizás. Solo en abril, el líder de entrega de América Latina, Rappi, registró 2.5 ventas más que en marzo. El precio promedio de la compra durante la cuarentena fue 3 veces más alto que el boleto promedio antes de tal, con artículos que ahora alcanzan de 30 a 70 unidades por boleto.
2. Vuele como un pájaro, pique como una abeja.
No podemos enseñar a los pájaros cómo volar porque tienen intrínsecamente el conocimiento y la tecnología; pero podemos pedirles que vuelen más rápido, todo por la misma razón. ¿O no?
Piense otra vez. No todas las aves son iguales. La respuesta depende del modelo de negocio y sector de la empresa.
WeWork se posicionó y creció como una empresa de tecnología, cuando no lo es, con una valorización de $ 47 mil millones antes de su salida a bolsa a una valorización de $ 2 mil millones hoy. Un excelente ejemplo de lo que Taleb describe como inaceptable y lo que SoftBank describe como una inversión tonta.
“No ver venir un tsunami o un evento económico es excusable; construir algo frágil para ellos no lo es.» -Taleb
WeWork ya era una entidad vulnerable, solo para volverse frágil en medio de una pandemia. En otras palabras, falle rápido y aprenda más rápido.
La respuesta tiende a ser muy diferente para las empresas de tecnología (fuera de la hospitalidad), con una arquitectura diseñada para ser ágil y poder optimizar «la experiencia de vuelo» basada en algoritmos e inteligencia artificial.
El crecimiento acelerado de Netflix y The Trade Desk no debería sorprendernos. A medida que más personas se conectan a sus pantallas en casa y consumen más contenido, el video programático y la CTV ven un aumento. A pesar de que el coronavirus tuvo un impacto negativo en la inversión publicitaria durante la mayor parte de marzo, The Trade Desk aún logró registrar un crecimiento impresionante durante el primer trimestre. Los ingresos de la compañía aumentaron un 33% año tras año, casi en línea con el crecimiento del 35% que el especialista en publicidad digital basada en datos vio en el cuarto trimestre del año pasado.
Otras compañías como Zoom y Mercado Libre siguen la misma trayectoria. Desde el inicio de la pandemia, Zoom ha girado y se ha convertido en un nombre tan familiar como Coca-Cola. Desde clases de gimnasia hasta reuniones, eventos para recaudar fondos y conciertos. Zoom derrocó a competidores de video establecidos como Google y Microsoft. En un año logró lo imposible: 300 millones de participantes en reuniones diarias, y una valorización que sobrepasa a las 7 aerolíneas más grandes.
Mercado Libre, el líder de comercio electrónico en LATAM, no se queda atrás. Al anunciar sólidos resultados del primer trimestre, las acciones de la compañía aumentaron un 20% en un solo día. Al igual que su contraparte estadounidense Amazon.
Mercado Libre está invirtiendo en un crecimiento a largo plazo cada centavo de ganancias potenciales en operaciones e iniciativas comerciales que aceleran el crecimiento, tales como grandes campañas de marketing que impulsan la conciencia social y de marca. Solo en México, esperan invertir $420 millones y en LATAM contratarán a 1,000 nuevos empleados este año. Sin mencionar que su presupuesto de ventas y marketing para el primer trimestre aumentó 58% año tras año, superando el aumento de ingresos del 38% por un amplio margen.
3. Si no controla la narrativa, alguien más lo hará. En este caso el gobierno o el virus … o Musk, o el presidente Trump. Sobretodo, diversifique, diversifique, diversifique.
Tome a Tesla como ejemplo. Elon Musk es conocido por su genio tanto como sus tweets y dominación de los medios. En otras palabras, es dueño de su narrativa, a pesar de lo que dicen los analistas, el mercado o la SEC. Además, cuando circulaban las noticias y los temores de la pandemia, Musk estaba anunciando fuertes números de ventas para Tesla, produciendo ventiladores para los hospitales y haciendo historia con el exitoso lanzamiento comercial de SpaceX junto con la NASA. Su visión y su cartera diversificada ciertamente han valido la pena y han batido récords con un precio que llegó a superar $1,000 por acción, en comparación a $212 solo un año atrás.
El mismo consejo se aplica a las figuras gubernamentales. Como estratega de comunicación y marketing, aconsejo a las marcas y líderes con estrategias de crecimiento: cómo navegar mejor el mercado y transformar gastos en capital.
Es hora de repensar y crecer frente a una nueva normalidad: conducir frente a ser impulsado, para construir sistemas antifrágiles o al menos sistemas robustos que eviten resultados frágiles.
Las compañías de tecnología publicitaria como Direcly y DynAdmic han tomado una posición desafiante y están acelerando el crecimiento mediante el reposicionamiento de estrategias y el lanzamiento de nuevas ofertas de productos y flujos de ingresos. De hecho, la organización, Little Pixel Foundation, aceleró su lanzamiento dado la necesidad masiva por herramientas de aprendizaje virtual como Google Education.
En resumen, para ser antifrágiles, uno debe aceptar la vulnerabilidad de nuestras partes y reforzarlas, a medida que fortalecemos nuestra ventaja competitiva, o como lo acuñó Warren Buffet, nuestro moat. Uno debe pensar ágilmente; en crecimiento inteligente de manera inclusiva y a largo plazo.
Todas las historias de éxito mencionadas son historias de éxito porque las compañías prosperaron bajo tremendo estrés y usaron los medios, el marketing y el talento como lo que son, motores de crecimiento y no generadores de gastos. Las valorizaciones corporativas, el conocimiento de la marca y la percepción del consumidor están impulsadas en gran medida por las comunicaciones externas que pueden estar muy nubladas o descuidadas. Si no le gusta lo que se dice, cambiemos la conversación. Pero sea parte de la conversación. Los seminarios web son un buen punto de partida, pero ¿qué sigue?
Este es un momento histórico, la prueba de resistencia de la nueva economía global. Un gran recordatorio de que hay dos formas de crecer, sumando o multiplicando. Pero, sobre todo, que la fuerza está en los números y que podemos ser antifrágiles juntos.
Autor: Tatiana Johnson
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