Una cosa es la teoría y otra –a veces, muy distinta– la práctica. Llevamos años –muchos– diciendo que gestionar una startup no es tarea fácil –o ‘moco de pavo’, como dirían los emprendedores más guerreros–. La labor de gestionar una startup lleva implícito el concepto de riesgo. y parejo a este, el de los imprevistos. Y el que no los tenga en cuenta a priori, mejor que se dedique a otra cosa. Y eso no lo decimos nosotros; sino los cientos, miles, de emprendedores que llevamos entrevistando desde hace cerca de 22 años.
Emprender es muy difícil, y si no tienes experiencia, formación y recursos –sí, recursos– la cosa se complica más aún. No pretendemos meterte miedo, tan sólo ser honestos con nuestra labor de contar historias. Muchas veces se cuentan las de aquellos emprendedores que han triunfado –pero, ¿qué es el éxito?–, que han vendido sus empresas por cientos de millones, pero ¿cuántos han sucumbido antes? ¿Cuántos han perdido todo lo que tenían? Y ¿cuántos otros se mantienen en el día a día, trabajando 25 horas al día para sobrevivir?
A continuación, seis empresas nos cuentan cómo pusieron en marcha sus respectivos negocios y cómo han ido gestionando el día a día, gracias a una combinación de mucho esfuerzo, trabajo y tesón en lo que hacían.
Sales Layer
Centrarse full-time en el roadmap de producto y en captar los primeros clientes
«Desde que empezamos, cada uno de los fundadores tenía muy claro cuáles eran sus 2-3 objetivos más importantes y estábamos día y noche trabajando en ellos», recuerda Álvaro Verdoy, fundador, junto a Iban Borras, de Sales Layer, un gestor en la nube de información de producto, que ayuda a las empresas a organizar la información de sus productos y a publicarla automáticamente en todos sus canales de venta.
«En nuestro caso, nos centramos, un socio, en sacar el roadmap de producto que habíamos definido con unas funcionalidades concretas y en los plazos marcados. Y el otro, conseguir los primeros clientes y buscar recursos financieros. En esos momentos, no se funciona ni por agenda, sino que se buscan huecos para hablar de temas concretos».
El principal problema en esas fases siempre es la restricción con el presupuesto. «Empezamos con muy pocos recursos. Como no podíamos permitirnos tener a una persona en nómina, empezamos contratando la parte tecnológica por horas a una pequeña empresa. Con el tiempo, fuimos ampliando el tiempo de servicio y con el crecimiento de la empresa esas personas acabaron trabajando con nosotros full time. En cualquier caso, siempre estás muy determinado por las limitaciones que tienes con el presupuesto. Siempre hay mucho más trabajo del que puedes abarcar. Y la realidad es que las incorporaciones las haces cuando puedes, es decir, cuando tienes presupuesto», subraya Verdoy, que recomienda trabajar dos tipos de objetivos: «Es importante trabajar a largo, para ver hacia dónde quieres ir. Eso ayuda a tomar las decisiones que son más estratégicas como qué tipo de socio capitalista entra o no. Y también, objetivos muy a corto, muy medibles y muy concretos, que es donde fallamos la mayoría».
Verdoy recuerda que nacieron en un momento –2013– donde las startups parecían la solución a la crisis. Pero, «la realidad es que el 72% no supera el primer año, y solo el 10% pervive tras el segundo ejercicio. Podemos decir con orgullo que hemos superado la travesía por el desierto y estamos generando empleo estable en innovación. Y todo, gracias al apoyo de nuestros partners e inversores».
En solo 5 años, Sales Layer ha captado dos rondas, una de 123.000 euros (en 2014) y otra, de 1,2 millones (en 2017) y para mediados de este año, conseguirá otra más.
«Tenemos un software único y por eso nuestra meta es conquistar el mercado a nivel mundial. Ya somos líderes en España y queremos posicionarnos en el top 5 internacional. Para este año, tenemos previsto abrir nuevas oficinas fuera de España y duplicar el número de trabajadores en plantilla, que ahora es de 25″.
Entre sus inversores, Swanlaab, fondo de capital de riesgo respaldado por el grupo israelí Giza Venture Capital, Plug & Play y los business angels René de Jong, Allen Peeters y Jordi Miró.
Cuenta con más de 100 clientes en 8 países (Canadá, Estados Unidos, Chile, Sudáfrica, Reino Unido, España, Tailandia y Turquía), con empresas como Porcelanosa, Hitachi, Teka, Rexel, Reebok o Mercado Libre, entre otras.
Meteoclim Services
De hombre orquesta a gestionar el proyecto a través de la diversificación del negocio
Este experto en cambio climático reconoce que cuando empezó no tenía conocimiento en gestión empresarial, pero, «desde mi conocimiento técnico, vi una oportunidad de negocio y una salida profesional montando una empresa», confiesa Carlos Alonso Laita, cofundador y CEO de Meteoclim Services, especializada en meteorología, climatología y cambio climático, que nació como spin off de la Universidad de las Islas Baleares y que ahora forma parte de la multinacional mallorquina Wireless DNA, que ha desarrollado una novedosa tecnología de monitorización meteorológica en tiempo real y cercana a la superficie, de cobertura terrestre y marítima.
Inicialmente, «haces de hombre orquesta, porque al no tener recursos para contratar a profesionales en cada una de las áreas, vas aprendiendo. En mi caso –recuerda Alonso–, hice un poco de todo: desde hacer números o trabajar con balances, hasta buscar clientes, captar talento o buscar financiación. Son temas a los que le di menos importancia de la que realmente tienen y, a medida que va creciendo la empresa, vas viendo que, en lugar de contratar más técnicos y desarrolladores, hay que dedicar una partida del presupuesto a profesionalizar esas áreas, que son muy importantes».
Su contacto con la universidad, le permitió ir integrando poco a poco universitarios al proyecto. Por ejemplo, el primer becario que entró en Meteoclim es ahora el jefe de desarrollo.
«Mi día a día era una locura. Un día me ponía a vender, otro día, a otra cosa. Me dedicaba a todo, pero sin haber planificado nada. Era un poco caótico. Cuando empiezas un negocio, intentas focalizarte en dos líneas: en buscar clientes y en tener producto acabado. La mayor parte del tiempo me dedicaba a eso y el resto, es cierto, que lo iba haciendo como podía. Pero, a medida que fuimos teniendo clientes y entrando gente en el equipo, empezamos a seguir una metodología y planificación de las tareas y de los proyectos», asegura Alonso, que, con la entrada de la multinacional, ahora está metido cien por cien en la gestión del negocio y les ha permitido diversificar las líneas de negocio.
En 2017, Meteoclim se ‘independizó’ de la universidad, y desde que forma parte de Wireless DNA, «aunque sigo llevando el control, es cierto que ahora tenemos muy profesionalizadas todas las áreas. Me dedico mucho más a gestionar el negocio. Antes de esto, la empresa ha estado como en una montaña rusa. Por ejemplo, en 2015, tuvimos una subida bastante importante, siendo muy pocos, en el que tenía un equipo de confianza en el que podía delegar la parte técnica, sobre todo, y yo me encargaba de la parte de ventas, relación con clientes y de la búsqueda de financiación. Y estuve un poco más relajado. En 2016, fue un año un poco malo por circunstancias personales de uno de los miembros del equipo. Cuando eres una empresa muy pequeña, un problema de este tipo afecta a toda la estructura. Y volví a recuperar también la parte técnica. En 2017, nos recuperamos, empezamos a crecer y entró este nuevo socio, especializado en optimizar y monitorizar redes de telefonía móvil. Juntos estamos desarrollando proyectos de smart city, lo que nos ha permitido diversificar», asegura Alonso.
El objetivo a medio y largo plazo de la compañía es la aplicación de la inteligencia artificial orientada a las smart city. «Nuestro objetivo es hacer ciudades realmente inteligentes. A día de hoy, se habla de smart city como inteligente, pero realmente son agregadores de información, donde no hay cruce de datos de diferentes áreas. Y estamos trabajando en un proyecto muy ambicioso de meteorología y telecomunicaciones».
VivoIdiomas y MyHOSTpitality
Aprender de la experiencia del mercado para pivotar y adaptarse a las exigencias del cliente
Lo que ha hecho María Ángeles León es lo que algunas startups –no todas– hacen correctamente: virar, cuando los objetivos marcados no son los esperados y antes que obcecarse en la idea original, tener cintura para adaptarse al mercado.
La idea inicial de esta emprendedora era crear una comunidad online, «donde las personas pudieran organizar intercambio de idiomas a través de la convivencia y que la relación entre las dos partes fuera el conocimiento de la lengua y la cultura del otro, pero siempre desde la perspectiva personal, a través del contacto humano. Queríamos que nuestra plataforma fuera un punto de encuentro para poder luego tener vivencias reales que aportasen y apoyasen otros modos de aprendizaje de idiomas que puede haber más tradicionales como asistir a academias o hacer un curso online, etc.».
Y así nació MyHOSTpitality. «Una idea puede surgir con mucha motivación e ilusión, pero si es compleja de ejecutarla, hay que estar abierto al mercado para ver qué demanda y poder ofrecer otro tipo de servicios que inicialmente no los tenías ni siquiera considerados, como fue en mi caso. Si la demanda no existe hay que tener la capacidad de adaptarse a lo que el cliente te pide para poder tener una empresa sostenible a largo plazo».
León recuerda que, al ser intercambio de idiomas, «una parte importante de la comunidad eran extranjeros. Y si bien, captábamos muchos españoles, nos costaba mucho poder llegar a ese público extranjero».
El hecho de no tener un partner físicamente en otros destinos, dificulta mucho esa captación: «Y vimos la oportunidad de cambiar cuando una empresa americana, certificada por el departamento de Estado para organizar programas escolares, nos contactó para preguntarnos si dentro de nuestra comunidad había estudiantes que quisieran hacer un año escolar allí. Decidimos, entonces, hacer un piloto para ver qué pasaba. Conseguimos hacer dos ventas y vimos que había cierta demanda. Y fruto de eso fue cuando hicimos la transición de ir dedicando más tiempo a VivoIdiomas«.
Tras esa primera experiencia, «tenemos otro partner, que tiene una red más amplia que mueve muchos más estudiantes. Hemos cerrado acuerdos de colaboración con distintos distritos escolares de Canadá. Hemos aprendido mucho y estamos estandarizando los procesos para que este año seamos más ágiles y nos centremos más en el proceso de venta.
Neki
En contacto directo con el mercado para saber en todo momento dónde poner el foco
Rafael Ferrer estudiaba ingeniería informática y contaba con una beca de una multinacional para desarrollar una idea. «En ese momento, no tenía intención de crear una empresa, sino de aprender, de probar cosas nuevas. Cree un prototipo funcional para ver si era tecnológicamente factible: una pulsera bluetooth para niños que cuando se alejan unos metros, el móvil de su tutor pita y vibra. Todo de forma muy casera y artesanal, buscando proveedores de China».
Después, hizo entrevistas a directores de colegios públicos y privados para ver si era válida la idea y si les podía interesar. «La propuesta les parecía interesante, pero no estaban dispuestos a pagar por ello. Y me centré en los padres como potenciales clientes». Para averiguar si estaban o no interesados, Ferrer, que ya contaba con dos compañeros, hizo una web muy sencilla «y probé en Google y Facebook para captar tráfico y ver si había interés».
Ya con el prototipo y las entrevistas realizadas, entró en una aceleradora, captó 20.000 euros y junto a Nacho Vilalta y Raúl Novoa, cofundó Neki.
Durante los dos primeros años, «todos llevábamos de todo y uno de los socios me ayudaba en la visión de negocio y el otro, en la parte técnica. Ha sido ahora, unos tres años después, cuando ya tenemos gente contratada y yo asumo la parte de negocio. Ya somos 7 personas en el equipo».
En esos primeros años, Ferrer reconoce que las reuniones eran según las necesidades. «Si tenía alguna duda, llamaba a mis socios. Y cuando había algún tema urgente, nos reuníamos, pero sin planificar».
Desarrollaron las primeras 100 unidades y empezaron a vender, «pero no lo que esperábamos. Como siempre hemos estado muy en contacto con el mercado, hablamos con padres que nos dijeron que les gustaba lo que habíamos hecho, pero nos demandaban una versión GPS. Y en el verano de 2016, lanzamos un reloj GPS más completo».
Seguían vendiendo, «pero no alcanzábamos las ventas esperadas. Y volvimos a preguntar de nuevo a los clientes, que nos pusieron en el camino de las personas mayores con dependencia. Y cambiamos el diseño, enfocándolo a un público más senior. Y desde hace dos años, hemos ido creciendo mes a mes. Seguimos ofreciendo el de niños, pero estamos muy enfocados en adultos. Nuestro foco está en la tercera edad y hemos diseñado productos con nuestra tecnología incorporada en pulseras, monederos, colgantes, llaveros…».
El pasado mes de octubre, Neki cerró una ronda de 190.000 euros, gracias a las aportaciones de Ship2B y la Sociedad para el Desarrollo Industrial de Aragón (Sodiar).
Talentank y Fitio
Pulir las impurezas del proceso de desarrollo hasta dar con un modelo que vende más rápido
Pulir y pulir. Ese ha sido el camino que Juan Martín Sainz de Vicuña y sus socios han seguido hasta encontrar el camino correcto.
«Desde el principio, repartimos las áreas entre los ocho socios que éramos en Talentank. Al año y medio, nuestro modelo empezó a no funcionar. Trabajábamos muchas horas, pero éramos tantos y el trabajo que había que hacer era poco relevante que se tardaba más tiempo en pensar qué había que hacer que en hacerlo. Eso nos quitaba tiempo de avanzar», recuerda Martín, que confiesa que también cometieron un error típico de novatos, «que fue desarrollar mucho el producto antes de ir al cliente».
La idea inicial era emparejar personas con empresas. Y probaron diferentes productos, pero no daban con la llave. Y no fue hasta que pasaron por el programa de aceleración de Dat Ventures, en Boston, hasta que no dieron con la clave. «Desarrollamos una herramienta con la que captábamos la cultura de una empresa. Extraemos los valores de un grupo y predecimos si una persona encajará en ese grupo».
Con ese producto, vuelven a España y empiezan a usarlo en las empresas. «Aportaba valor, pero no era una necesidad. Y nos costó mucho ver eso porque como íbamos a grandes empresas, los ciclos de venta eran muy largos. Y no teníamos feedback suficientemente rápido», recuerda.
Autor: Javier Escudero Cuevas
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