Frecuentemente venimos leyendo o viendo en los medios noticias tales como “millones de personas mayores de 50 años ven amenazados sus trabajos por la digitalización”; “muchos empleos que desempeñarán los niños de hoy aún no existen”… Hoy, nos enfrentamos a un contexto mucho más disruptivo, donde la digitalización de la sociedad se ha hecho imperativa.
Además, el mercado laboral; que es el punto de encuentro entre las empresas, el sector educativo, los planes de formación y la voluntad de las personas de ser empleables; ha sufrido un tsunami sin precedentes, pues no está amenazado por una recesión sino por una depresión, que como señalaba la revista Time hace unos días es un hecho “global, mucho peor que las recesiones típicas, y su impacto tanto en la economía como en la sociedad es más duradero”.
Ante este escenario, las organizaciones han de activar sus recursos, tangibles e intangibles, y apostar por gestionar el cambio de un modo coherente al momento, a su tamaño y a su capacidad como entidad. Lo más importante ahora es que el equipo sea curioso, intelectualmente hablando, y que contribuya a la potenciación de la inteligencia colectiva.
En la actualidad, a pesar de las limitaciones de movilidad impuestas, se tiene que estar abierto al exterior para saber qué ocurre y así anticiparse a los nuevos modelos de negocio o para entender a los gatekeepers digitales. También es necesario desarrollar habilidades que superen el entorno y trabajen con el “intorno”. Entiendo por “intorno” el entorno interno, es decir, lo que se refiere a los procesos, los sistemas, las herramientas… con los que cuenta una organización, puesto que ante un contexto diverso, se han de diseñar estrategias que permitan y ayuden a enfrentarse a él con éxito:
1. Innovación tecnológica, entendida como una constante y siendo conscientes que desde el Silicon Valley de turno, mañana pueden sorprendernos con un nuevo proyecto disruptivo.
2. Transparencia para contribuir a implantar el accountability, que ante una dispersión geográfica del talento de la organización impuesta por la distancia social hace necesaria la rendición de cuentas, vertical y horizontal, así como ante los órganos de gobierno, para lograr las metas organizacionales.
3. Transversalidad, para crear retroalimentación instantánea y un enfoque orientado hacia las personas y a la cadena de valor transversal, ergo, transfuncional del negocio.
4. Enfoque humanista, que provoque el pensamiento crítico y creativo, que defienda el aprendizaje continuo y que se aborde de una manera inclusiva.
La crisis y el liderazgo: competencia, carácter y principios
Aunque este cambio de época sea un desafío, lo cierto es que está lleno de oportunidades si se gestiona estratégica, productiva y competitivamente. Es imperativo trabajar con realismo, aprovechando lo disponible, transformando lo necesario e invitando a lo susceptible de encajar a sumarse al proyecto.
A lo largo de la Historia se han erigido diversos tipos de liderazgo, que de una manera u otra han dado respuesta a las necesidades de diversas colectivos: Churchill, Gandhi, Juan Pablo II, Margaret Thatcher… fueron algunos de los nombres que sonaron y brillaron el siglo pasado. Quizá por eso, en los últimos cincuenta años, autores del campo de las ciencias políticas, fundamentalmente, se han interesado por las características que habría de tener el líder ideal. Se ha tratado de estudios desarrollados en el ámbito estadounidense, esencialmente, aunque ha habido algunas aportaciones europeas.
El número de características varía de un autor a otro, pero la mayoría comparten que el líder ha de poseer dos dimensiones imprescindibles: su competencia profesional y su honradez, integridad o responsabilidad en el ejercicio de sus funciones. A estos aspectos, considero que se le ha de añadir el carácter o el carisma.
Pero ¿cómo se concreta está fórmula?
En competencia se aglutinaría la inteligencia, el bagaje profesional y el nivel cultural, que si son los adecuados harán que el líder sea capaz, primero, de comprender la problemática a la que se enfrenta y de darle una respuesta pertinente, después, que la solucione, o al menos la mitigue.
En cuanto al carácter, es esencial que el líder sea carismático, que posea una suerte de encanto, que logre atraer adeptos para conducirlos al futuro deseado. Junto a la capacidad de atracción se ha de incluir la decisión y la firmeza. Un líder no puede ser una veleta, y mucho menos parecerlo. Hablamos de la coherencia entre lo dicho y lo hecho, el walk the talk o el predicar con el ejemplo que usamos en español. En definitiva, quién está dotado para el liderazgo es resuelto, decidido y tiene determinación.
Sobre los principios, lo primero que se ha de señalar es que en ningún caso, a un líder habría de poder atribuírle una frase al estilo del genial Groucho Marx: «Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros». Así, es exigible que el líder sea íntegro en sus acciones, que sea honrado y que la sensatez y templanza le orienten en el día a día.
Si ahora nos preguntaran en relación a los liderazgos que asoman en nuestra sociedad, tanto en el ámbito público como en el privado, las siguientes cuestiones, a cuántas responderíamos afirmativamente:
¿Son capaces de dar solución a nuestros problemas? ¿Actúan con rectitud? ¿Nos agradan? ¿Muestran cordura en sus acciones? ¿Tienen firmeza de carácter? ¿Poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para afrontar la realidad que nos rodea?
Si hemos contestado negativamente a algunas de estas preguntas, reflexionemos si depositaríamos en esa persona nuestra confianza para dirigir nuestros designios.
Innovación tecnológica más allá de la crisis
Observamos cómo los colegios y las escuelas que apostaron por introducir en las aulas el uso de tablets (y otros dispositivos) están saliendo fortalecidos frente a su competencia y, lo que es más importante, han sido capaces de seguir prestando sus servicios en todo momento, en un sector tan relevante como es el educativo.
También en otros mercados, esta crisis está demostrando que aquellos que invirtieron en la tecnología, desde una perspectiva de máximos, aparecen como más y mejor preparados para hacer frente a los desafíos que la pandemia ha planteado a la sociedad en general, y a las organizaciones, en particular.
Ya sabíamos que la tecnología permite mantener conexiones directas con los diversos colaboradores de una empresa, conocer lo que está sucediendo en diversos escenarios (ya sea una cadena de suministro, una fábrica o un despacho de abogados) y, sobre todo, ayudar a elevar el sentimiento de pertenencia organizacional. Sin embargo, el potencial tecnológico no termina en funciones comunicativas, sino que también permite fortalecer otras áreas del management. Así, la atención al cliente se puede gestionar a través del desarrollo de wikis internos que recogen incidencias y contribuyen a mejores diagnósticos de áreas críticas.
La clave para que esta implementación tecnológica ocurra reside en que, desde los principales órganos decisores y desde los niveles C-suite, se comprenda y se apueste por incorporar e integrar la tecnología en la estrategia, y no solamente en momentos apremiantes de necesidad. No será una transición fácil, pero supondrá el desarrollo de músculo corporativo, que, como el Covid 19 ha demostrado, puede implicar un antes y un después de las posiciones competitivas en el sector en el que se opera.
Autor: Jesús V. Izquierdo
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